به گزارش آتیه آنلاین، اوایل سال گذشته، پاندمی کووید-۱۹ بسیاری از مدیران را به مدیریت از راه دور وادار کرد که در قیاس با مدیریت رو در رو، نیازمند مهارت‌های متفاوتی است. آنها ناچار بودند این تغییر را به سرعت اعمال کنند و بیشترشان اصلا آموزش ندیده بودند. گرچه بعدا معلوم شد که بعضی مشاغل قابلیت سازگاری با این تغییر را دارند اما بسیاری از حوزه‌ها بستر لازم برای دورکاری را ندارند یا برای دورکاری مناسب نیستند. در نتیجه، برخی مدیران که کماکان از کارکنانشان دورند، ممکن است حس کنند کارشان از قبل سخت‌تر شده و همزمان که در تلاش برای سازگاری با این تغییرات هستند، زندگی را به کام کارکنانشان سخت‌تر و استرس‌زاتر کنند. حتی قبل از کرونا، مدیریت کارکنان از راه دور مشکلات منحصربه‌فردی داشت. تحقیقات نشان می‌دهد که بعضی مدیران، اگر نتوانند کارمندان خود را «ببینند» نمی‌توانند به آنها اعتماد کنند که واقعا دارند کار می‌کنند. وقتی یک مدیر دچار چنین شک‌هایی می‌شود ممکن است انتظارات غیرمعقولی در او شکل بگیرد. مثلا انتظار دارد کارکنان بیست و چهار ساعته در دسترس باشند که این نهایتا، توازن زندگی کاری/ خانگی کارکنان را بر هم می‌زند و استرس کار را بیشتر می‌کند.

اگر به اتفاقات نگاه کنیم و سناریوهایی را که کارکنان با آن مواجهند در نظر بگیریم به ویژه افراد آسیب‌پذیر از نظر مالی، می‌توانیم احتمال دهیم که بعضی کارمندها در انجام کارهایشان، عملکرد سابق را ندارند یا دست‌کم، شاهد تغییراتی در میزان بازدهی خود هستند. این نیز نتیجتا به افت انگیزه منجر می‌شود و همین، بازدهی را بیشتر مختل می‌کند.

برای بررسی بیشتر این فرضیه، تیم ما از کارکنان دورکاری از اقصی نقاط جهان دعوت کردند تا در تحقیقات ادامه‌داری که آوریل پارسال آغاز شد شرکت کنند. ما یک نظرسنجی شامل ۹۲ سوال برگزار کردیم تا ببینیم کووید-۱۹ چه تاثیری بر سلامت و بازدهی کارکنان و مدیران داشته. از آنها پرسیدیم که آیا این امکان را دارند که محل، زمان و نحوه کار کردن خود را انتخاب کنند، آیا کار در زندگی شخصی‌شان و امور خانه خلل ایجاد کرده و آیا از نظر تکنولوژی، دردسر خاصی را تجربه کرده‌اند یا نه. ما همچنین برای سنجش میزان مشارکت، خستگی روحی، اضطراب و اشتیاق، از آنها پرسیدیم که موقع کار چه حسی دارند.

بیش از ۱۲۰۰ نفر از ۲۴ کشور که در مشاغل مختلفی از تولید تا املاک و آموزش و پرورش و خدمات مالی کار می‌کردند، در نظرسنجی ما شرکت کردند. ما پس از آن نیز، چندین بار از همان افراد نظرسنجی کردیم.

یافته‌های مقدماتی نظرسنجی نشان داد که بسیاری از مدیران در انجام کارهای خود با مشکل مواجهند و به حمایت نیاز دارند. همان‌طور که حدس می‌زدیم، مدیریت با کیفیت، سلامت و عملکرد کارکنان دورکار را بهبود می‌بخشد.

 اعتمادبه نفس، باورها و اعتماد مدیران به کارکنان دورکار

حدود ۴۰ درصد از ۲۱۵ سرپرست و مدیر شرکت‌کننده در نظرسنجی ما گفتند که در مدیریت کارکنان از راه دور، اعتمادبه‌نفس زیادی ندارند. ۲۳ درصد مدیران با این جمله که «مطمئنم می‌توانم تیمی از کارکنان از راه دور را مدیریت کنم» کاملا مخالف بودند و ۱۶ درصد نیز مطمئن نبودند که از پس این کار برمی‌آیند. ارقام مشابهی نیز حاکی از عدم اعتمادبه‌نفس مدیران در زمینه تاثیر و نفوذ در کارمندها و هماهنگی موثر تیم‌ها از راه دور بودند. این یافته‌ها نشان‌دهنده احساس عدم «خودکارآمدی» مدیران در مدیریت کارکنان دورکار است. مقصود از خودکارآمدی، ایمان به توانایی خود در مدیریت شرایط چالشی است.

تعدادی از مدیران نیز نسبت به عملکرد کارکنان از راه دور، دیدگاه منفی داشتند. ۳۸ درصد مدیران معتقد بودند که کارکنان دورکار در مقایسه با کارکنان حضوری، معمولا عملکرد ضعیف‌تری دارند، درحالی‌که ۲۲ درصد آنها نسبت به این نظر، مطمئن نبودند. گرچه نیمی از مدیران این نظر را ندارند و این امیدوارکننده است اما ارقام نشان می‌دهد هنوز نیمی از افراد نسبت به دورکاری دیدگاه منفی دارند.

بسیاری از مدیران شک داشتند که کارکنان دورکار با گذشت زمان بتوانند انگیزه خود را حفظ کنند. ۴۱ درصد با این جمله موافق بودند «شک دارم که کارکنان دورکار بتوانند انگیزه خود را در بلندمدت حفظ کنند». ۱۷ درصد هم مطمئن نبودند.

دیدگاه منفی درباره این سبک کاری، روی نگاه مدیران نسبت به کارکنانشان نیز تاثیر داشت. تعداد زیادی از مدیران می‌گفتند که به شایستگی و مهارت کارکنانشان شک دارند. تقریبا یک‌سوم آنها شک داشتند که کارمندانشان، دانش کافی برای انجام کارهایشان را داشته باشند و بیش از یک چهارم معتقد بودند که کارکنانشان، فاقد مهارت‌های اصلی هستند.

در کل، نتایجی که به دست آوردیم چندان امیدبخش نبود. تعداد قابل توجهی از مدیران اعتمادبه‌نفس کافی برای مدیریت از راه دور را نداشتند، دیدگاهشان نسبت به این سبک کاری منفی بود و به کارکنان خود اعتماد نداشتند.

 عوامل موثر بر اعتمادبه‌نفس، باورها و اعتماد مدیران

برای درک اینکه چه کسانی بیشتر این باورها را دارند و چه مواقعی، بررسی کردیم که ببینیم این باورها از چه عواملی نشات می‌گیرد. ممکن است فکر کنید مدیری که تجربه دورکاری بیشتری داشته، نگاه مثبت‌تری نسبت به این مقوله دارد اما معلوم شد که تجربه، نقش چندانی ندارد.

جنسیت: آمارها نشان داد که مردها دیدگاه منفی‌تری نسبت به دورکاری دارند و نسبت به توانایی‌های کارمندشان، بی‌اعتمادترند. وقتی از مدیران زن پرسیدیم «آیا طی هفته‌های اول قرنطینه و دورکاری، به مهارت‌های کارکنانتان ایمان داشته‌اید؟»، ۱۵ درصد از آنها گفتند «نه» درحالی‌که این رقم در میان مدیران مرد، ۳۶ درصد بود (۳۶ درصد اعتماد بسیار کمی نسبت به توانایی‌های کارکنان خود داشتند).

جایگاه شغلی: آن دسته از مدیرانی که شغل خود را در دسته مشاغل غیرمدیریتی یا غیرحرفه‌ای قرار می‌دهند (مثل مشاغل فنی و اداری)، به توانایی خود در مدیریت از راه دور کمتر باور داشتند، نگاهشان نسبت به مقوله دورکاری منفی‌تر بود و بی‌اعتمادیشان بیشتر. برای مثال‌ ۵۳ درصد از مدیران این گروه معتقد بودند که «عملکرد کارکنان دورکار، معمولا پایین‌تر از کارکنان حضوری است» درحالی‌که این رقم در میان مدیران جایگاه‌های مدیریتی و حرفه‌ای، ۲۴ درصد بود.

سن: مدیران جوان‌تر در مدیریت کارکنان از راه دور، اعتمادبه‌نفس کمتری داشتند. ۲۵درصد مدیران زیر ۳۰ سال می‌گفتند نمی‌توانند تیمی از کارکنان راه دور را به‌خوبی هماهنگ کنند، درحالی‌که این رقم در مورد مدیران بالای ۳۰ سال، ۱۲ درصد بود.

بستر سازمانی: علاوه بر عوامل آماری، بستری که مدیران در آن کار می‌کردند نیز تاثیرگذار بود. اولا، مدیرانی که در سازمانشان، بستر دورکاری فراهم نبود و حمایت چندانی از آن نمی‌شد، اعتمادبه‌نفس کمتری در مدیریت کارکنان از راه دور داشتند. اگر سازمانی واقعا نسبت به انعطاف‌پذیری متعهد باشد، در عمل از آن حمایت می‌کند (مثلا آموزش‌های لازم را در اختیار افراد قرار می‌دهد) و به همه این پیام را می‌رساند که پذیرای این سبک کاری است‌ و هر دو مورد، حس خودکارآمدی و اعتمادبه‌نفس مدیران در مدیریت از راه دور را افزایش می‌دهد.

ثانیا، مدیرانی که استقلال و آزادی عمل کمتری داشتند، یا شدیدا توسط رئیسشان کنترل می‌شدند یا حس بی‌اعتمادی از رئیسشان می‌گرفتند، نگاه منفی‌تری نسبت به دورکاری و بی‌اعتمادی بیشتری نسبت به همکاران خود داشتند. این یافته‌ها بیانگر یک فرایند یادگیری اجتماعی است که در آن، مدیران با مشاهده رفتار مدیر خودشان و الگوبرداری از او یاد می‌گیرند با کارکنان خود چطور رفتار کنند. به نظر ما دلیلش این است که وقتی مدیر شما نسبت به شما بی‌اعتماد است و شما را کنترل می‌کند، ممکن است فکر کنید این جزئی از مدیر بودن است و با کارکنان خود نیز به همین شکل رفتار می‌کنید. حتی ممکن است به مرور به این باور برسید که کنترل کارکنان و مدیریت ذره‌بینی آنها چیزی است که سازمان از شما انتظار دارد.

 تجربه کارکنان از مدیریت‌شدن در خانه

آیا دیدگاه مدیران نسبت به دورکاری روی کارکنان نیز تاثیر می‌گذارد؟ گرچه در تحقیقات ما، این امکان وجود نداشت که تاثیر دیدگاه هر مدیر را بر کارمندان خودش بررسی کنیم، اما ارزیابی ما از داده‌های مربوط به کارکنان نشان می‌دهد که جواب «بله» است.

ما ۶۱۷ کارمندی را که ۴ روز هفته (یا بیشتر) دورکاری می‌کنند تحلیل و بررسی کردیم. تعداد زیادی از آنها گفتند که به‌شدت توسط مدیرشان کنترل می‌شوند. ۲۱ درصد معتقد بودند که سرپرستشان دائما کارشان را ارزیابی می‌کند (۲۴ درصد مطمئن نبودند)، ۱۱ درصد معتقد بودند که مدیرشان دائما آنها را چک می‌کند و با دقت زیر نظرشان دارد (۲۱ درصد مطمئن نبودند). کارمندانی که شدیدا زیر نظر بودند غالبا در مشاغل فنی کار می‌کردند (مثل فروش) که این با یافته‌های ما درباره مدیران غیرحرفه‌ای/ غیرمدیریتی، همخوانی دارد (نگاه این مدیران نسبت به افراد دورکار منفی و اعتمادشان نسبت به آنها کم‌تر است).

بسیاری از کارکنان نیز شدیدا حس می‌کردند که مدیرشان به توانایی‌شان شک دارد. ۳۴ درصد می‌گفتند که سرپرستشان «عدم‌اطمینان نسبت به مهارت‌هایشان را به‌زبان آورده».

تعداد بیشتری از کارکنان نیز حس می‌کردند که باید دائما در دسترس باشند، مثلا پیام‌های کاری را فورا جواب دهند یا پس از پایان ساعات کاری نیز پاسخگوی تماس‌ها باشند. انتظار «همیشه در دسترس بودن»، به واسطه گسترش ابزارهایی مثل موبایل‌ها در زندگی همه ما و به‌ویژه در فرهنگ دورکاری رخنه کرده است.

مهم‌تر از همه، تجربیات این کارکنان پیامدهای منفی‌ای به دنبال داشته. اولا، تحلیل‌ها نشان می‌دهد که اضطراب در کارکنانی که شدیدا کنترل می‌شوند و از مدیرانشان، حس بی‌اعتمادی می‌گیرند، بیشتر است. از میان کارکنانی که کمتر تحت‌نظارت بودند، تنها ۷‌درصد هنگام انجام کار همیشه یا غالبا استرس داشتند اما از میان آنهایی که بیشتر کنترل می‌شدند، ۴۷درصد همیشه یا غالبا اضطراب داشتند. با توجه به مشکلات سلامت روان در دوران کرونا، کنترل کردن کارکنان و تاثیراتش نیز یک مشکل اساسی است.

ثانیا، تداخل میان امور خانه و کار (مثل تاثیر منفی نیازهای فرزندان روی عملکرد) در میان کسانی که بیشتر کنترل می‌شوند یا باید دائما در دسترس باشند، بیشتر مشاهده می‌شود. از میان افرادی که کمتر تحت کنترل بودند، ۲۶ درصد می‌گفتند که نیازهای مربوط به‌کار در زندگی شخصیشان خلل وارد می‌کند اما از میان آنهایی که به‌شدت کنترل می‌شدند، ۵۶ درصد می‌گفتند که بین زندگی شخصی و کاریشان تداخل وجود دارد.

این یافته‌ها با نتایج تحقیقات قبلی هم‌راستاست و نشان می‌دهد که انتظار همیشه در دسترس بودن از کارمند، باعث ایجاد تداخل میان کار و خانواده می‌شود و این رویکرد در حال‌حاضر آسیب‌زاتر است چون با توجه به کرونا، مدارس تعطیل است و بچه‌ها در خانه‌اند و فشار کار روی والدین بیشتر است.

ثالثا، منطقی نیست فکر کنیم که اگر کارمندی صرفا پشت میزش نشسته و شدیدا زیر نظر است، پس کارش را خوب انجام خواهد داد. مدیریت ذره‌بینی روش موثری برای شکوفا کردن افراد نیست. طبق تحقیقات ما، کارمند هرچه بیشتر حس کند که مورداعتماد نیست، حسش در مورد عملکردش بدتر خواهد شد.

۱- از بالاترین سطح ممکن شروع کنید. نمی‌توانید از مدیران انتظار داشته باشید که رفتارشان با رفتار رهبرانشان فرق داشته باشد. مدیری که در مدیریت تیم‌های راه دور با مشکل مواجه بوده، احتمالا استقلال‌عمل ندارد و به شدت توسط مدیر خودش کنترل می‌شود. پس ایجاد تغییرات باید از بالاترین سطح سازمان آغاز شود.

۲- حمایت عملی و روحی از دورکاری در سازمان. سازمان‌ها باید از حرف فراتر بروند و در عمل از کار انعطاف‌پذیر حمایت کنند. مثلا حواسشان باشد که کارکنان تجهیزات لازم را برای انجام کارشان داشته باشند، به کارکنانی که نیاز دارند مرخصی اضافی دهند و برای حمایت از کار انعطاف‌پذیر، آموزش‌های لازم را ارائه کنند. این تغییرات نه تنها به کارکنان در خانه، بلکه به مدیران نیز کمک می‌کند چون به آنها نشان می‌دهد که سازمان واقعا نسبت به این رویکرد متعهد است.

۳- آموزش مدیران درباره مزایای دورکاری. دورکاری اگر به درستی صورت بگیرد، از کار در شرکت بازدهی بیشتری دارد و مزایای آن زمانی بروز پیدا می‌کند که به کارمند آزادی عمل بدهیم. اگر به آنها آزادی عمل ندهیم و به‌دلیل عدم اعتماد، دائم کنترلشان کنیم، مزایا هرگز بروز نخواهند کرد. مدیران باید طراحی‌های لازم را یاد بگیرند تا دورکاری موثر، ممکن شود.

۴- آموزش مدیران درباره نحوه اعطای آزادی عمل. مدیران باید مهارت واگذاری وظایف و توانمندسازی را یاد بگیرند تا کارکنان آزادی عمل بیشتری درباره روش‌ها و زمان‌بندی کارهایشان داشته باشند. این، انگیزه، سلامت و عملکرد کارکنان را ارتقا می‌دهد. البته آزادی عمل به این معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کنیم و با آنها کمتر در ارتباط باشیم. اتفاقا وقتی کارمندان آزادی عمل دارند، ارتباط منظم با آنها ضروری‌تر است. به جای تجسس در کارهایشان، با آنها هماهنگی انجام دهید و در جریان کارها قرار بگیرید و راهنمایی‌ها، اطلاعات و حمایت لازم را در اختیارشان قرار دهید. آن دسته از افرادی که خود را در گروه مدیران قرار نمی‌دهند، بیشتر از بقیه به آموزش نیاز دارند.

۵- لزوم مدیریت بر اساس نتیجه. وقتی به افراد آزادی می‌دهید که خودشان شیوه کار کردنشان را انتخاب کنند، باید ارزیابی کنید که آیا به نتایج مطلوب می‌رسند یا نه. پس تمرکزتان باید بیشتر روی نتایج و برون‌داده‌ها باشد تا درون‌داده‌ها. مدیرانی که کارکنانشان دورکاری می‌کنند باید به آنها اعتماد کنند بدون آنکه دائما چکشان کنند.

در دوران کرونا، ظاهرا بعضی از مدیران با مشکل مواجه شده‌اند چون عادت دارند کارکنان «جلوی چشم‌شان» باشند. کارکنان نیز از نظارت بیش از حد و بی‌اعتمادی رئیسانشان به ستوه آمده‌اند. خبر خوب این است که مدیران می‌توانند با حمایت و آموزش‌های لازم، از راه دور نیز کارکنان را به شکلی موثر مدیریت کنند.

منبع: دنیای اقتصاد