در بسیاری از بازارهای کشاورزی، تولیدکننده در پایینترین حلقه زنجیره ارزش قرار دارد. او محصول را تولید میکند، اما قیمتگذاری، فرآوری، برند، توزیع و در نهایت بخش بزرگی از سود در اختیار دیگران است. تجربه تعاونی «آمول» در هند نشان میدهد که این رابطه را میتوان تغییر داد؛ یعنی تولیدکنندگان نه فقط تامینکننده مواد اولیه، بلکه مالک ساختار اقتصادیای باشند که محصول آنها را جمعآوری، فرآوری، برندسازی و به بازار عرضه میکند.
تعاونی آمول در سال ۱۹۴۶ در منطقه کایرا در ایالت گجرات هند، در واکنش به استثمار دامداران توسط واسطههای بازار شیر شکل گرفت. شکل اولیه با تنها دو تعاونی روستایی و ۲۴۷ لیتر شیر آغاز به کار کرد. اما اهمیت آمول نه در اندازه اولیه آن، بلکه در مدلی بود که بعدها به «الگوی آناند» معروف شد و در سراسر صنعت لبنیات هند گسترش یافت.
اصل اساسی این مدل ساده است: کشاورز نباید فقط تولیدکننده ماده خام باشد؛ باید در مالکیت و تصمیمگیری درباره مراحل بعدی تولید هم سهم داشته باشد؛ اصلی که جوهر سازوکار تعاونی است.
ساختار آمول بر سه سطح استوار است. در پایینترین سطح، تعاونیهای لبنی روستایی قرار دارند. این واحدها مستقیما توسط تولیدکنندگان شیر سازماندهی میشوند. آنها شیر دامداران را جمعآوری میکنند، کیفیت آن را کنترل میکنند و خدماتی مانند دامپزشکی و تامین خوراک دام ارائه میدهند.
اما مهمترین اصل در همین سطح، شیوه مالکیت و تصمیمگیری است: هر عضو، صرفنظر از میزان شیری که تولید میکند، یک رای دارد. به این ترتیب، یک دامدار کوچک از نظر حق رای با تولیدکننده بزرگتر برابر است. مدیریت تعاونیهای روستایی هم از طریق شوراهای منتخب انجام میشود.
در سطح دوم، تعاونیهای روستایی هر منطقه به اتحادیههای تعاونی تولیدکنندگان شیر میپیوندند. این اتحادیهها مسئول فرآوری شیر، کنترل کیفیت، آموزش فنی و لجستیک هستند و به حلقه واسط میان تولیدکنندگان و بازار تبدیل میشوند.
در بالاترین سطح، «فدراسیون تعاونی بازاریابی شیر گجرات» (GCMMF) قرار دارد؛ نهادی که محصولات را با برند آمول و «ساگار» به بازار عرضه میکند، استراتژی قیمتگذاری را تعیین میکند و توسعه بازار را پیش میبرد. در این ساختار، تصمیمگیری در نهایت از پایین به بالا میرود و مالکیت هم در دست کشاورزان باقی میماند.
این ساختار یک ویژگی مهم دیگر هم دارد: مالکیت دموکراتیک از مدیریت حرفهای جدا شده است. شورای منتخب در سطح ایالت، مدیران حرفهای را برای اداره عملیات استخدام میکند. بنابراین، تعاونی برای آنکه دموکراتیک باشد مجبور نیست آماتور اداره شود. صاحبان آن کشاورزان هستند، اما اداره روزمره به مدیران حرفهای سپرده میشود. همین ترکیب، یکی از عوامل اصلی توانایی آمول برای رقابت در مقیاس بزرگ است.
تفاوت آمول با یک شرکت لبنی معمولی در این است که تعاونی در مرحله جمعآوری شیر متوقف نمیشود. تولیدکنندگان در سه مرحله پس از تولید هم کنترل خود را حفظ میکنند: تامین، فرآوری و بازاریابی.
در بسیاری از مدلهای تعاونی، کشاورزان محصول خام خود را در اختیار یک شرکت خصوصی قرار میدهند و شرکت، برند و بازار را کنترل میکند. در چنین شرایطی، ارزش افزوده اصلی ممکن است در بخشهایی از زنجیره ایجاد شود که دیگر تحت مالکیت تولیدکننده نیستند.
آمول کنترل حلقه ارزش افزوده را حفظ کرده است. شیر دامدار وارد شبکه تعاونی میشود، فرآوری میشود، به محصولات متنوع تبدیل میشود و با برند متعلق به ساختار تعاونی به بازار میرسد. در نتیجه، سود حاصل از ایجاد ارزش افزوده به جای آنکه عمدتا به سهامداران بیرونی منتقل شود، در اکوسیستم تعاونی باقی میماند.
این موضوع در ارقام هم دیده میشود. آمول اعلام کرده است که ۸۵ درصد از هر روپیه درآمد حاصل از محصولات به کشاورزان بازمیگردد؛ رقمی که در مقایسه با میانگین جهانی ۳۳ درصدی قرار میگیرد. همچنین تعاونی شیر را حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بالاتر از لبنیات خصوصی خریداری میکند.
این بازگشت ارزش به تولیدکننده فقط به قیمت خرید شیر محدود نمیشود. تعاونی خدمات دامپزشکی ارائه میدهد، خوراک دام را با قیمت تمامشده در اختیار اعضا میگذارد و ابزارهای دیجیتال مانند اپلیکیشن «آمول فارمر» و پلتفرم تجارت لبنی آمول را برای مدیریت زنجیره تامین به کار گرفته است.
برنامههای توسعه کارآفرینی هم جوانان و تولیدکنندگان تحصیلکرده را برای مدیریت و فعالیت تجاری در صنعت لبنیات آموزش میدهد. تاکنون حدود ۲۶۸ دوره برگزار و ۱۷ هزار و ۴۹۹ تولیدکننده شیر آموزش داده شدهاند. هدف این برنامهها صرفا فعالیت اجتماعی نیست؛ افزایش تولید شیر، بهبود سلامت دام و بالا بردن درآمد تولیدکنندگان، مستقیما قدرت کل زنجیره تعاونی را افزایش میدهد.
در سال ۱۹۷۰، برنامه ملی «عملیات سیلاب» با هدف گسترش الگوی تعاونی آمول در سراسر هند آغاز شد. این برنامه با ایجاد شبکهای از تعاونیهای روستایی، مراکز جمعآوری و فرآوری شیر و خدمات دامپزشکی و آموزشی، تلاش کرد تولیدکنندگان کوچک را مستقیما به بازار متصل کند و درآمد حاصل از تولید را بیشتر در اختیار خود آنها قرار دهد. «عملیات سیلاب» در سه مرحله تا سال ۱۹۹۶ ادامه یافت و به یکی از بزرگترین برنامههای توسعه روستایی و لبنی جهان تبدیل شد.
اهمیت خصلت تعاونی در ترکیب اعضای این برنامه هم دیده میشود. در میان خانوادههای تحت پوشش «عملیات سیلاب»، ۲۱ درصد زمین نداشتند و ۶۶ درصد کشاورزان خردهپا یا کوچک بودند که کمتر از دو هکتار زمین داشتند. بیش از ۷۰ درصد هم تنها یک یا دو دام شیرده داشتند. بنابراین، الگوی تعاونی قرار نبود فقط به کشاورزان بزرگ یا واحدهای تولیدی برخوردار خدمت کند؛ مسئله اصلی آن ایجاد قدرت اقتصادی برای تولیدکنندگانی بود که بهتنهایی توان چانهزنی چندانی در برابر واسطهها و بازار نداشتند.
مقیاس آمول امروز بسیار فراتر از یک شبکه محلی است. «فدراسیون تعاونی بازاریابی شیر گجرات» حدود ۳.۶۴ میلیون تولیدکننده شیر را در ۱۸ اتحادیه عضو و ۱۸ هزار و ۶۰۰ تعاونی روستایی پوشش میدهد و روزانه حدود ۳۵ میلیون لیتر شیر جمعآوری میکند.
این فدراسیون محصولات متنوعی از شیر و کره گرفته تا پنیر، شکلات، بستنی، ماست پروبیوتیک و نوشیدنیهای پر پروتئین عرضه میکند. برند آمول بیش از ۵۰ محصول لبنی را دربرمیگیرد و این تنوع امکان میدهد شیر خام به کالاهایی با ارزش افزوده بیشتر تبدیل شود.
شبکه توزیع هم در مقیاس ملی توسعه یافته است: ۸۷ شعبه، ۱۵ هزار توزیعکننده و یک میلیون خردهفروش. چنین شبکهای باعث شده محصولات آمول از فروشگاههای بزرگ شهری تا فروشگاههای کوچک روستایی در دسترس باشند.
نتیجه این مقیاس، رشد قابل توجه اقتصادی بوده است. گردش مالی برند آمول در سال مالی ۲۰۲۳-۲۴ به ۸۰ هزار کرور روپیه، معادل حدود ۱۰ میلیارد دلار رسید؛ در حالی که این رقم در سال قبل آن ۷۲ هزار کرور روپیه بود. درآمد فدراسیون هم در سال مالی ۲۰۲۴-۲۵ با رشد ۱۱ درصدی به ۶۵ هزار و ۹۱۱ کرور روپیه رسید.
آمول اکنون محصولات خود را به بیش از ۵۰ کشور صادر میکند و حتی وارد بازار شیر تازه آمریکا هم شده است. این تعاونی همچنین در رتبهبندی شرکتهای بزرگ لبنی جهان از نظر ظرفیت فرآوری شیر، رتبه هشتم را دارد.
مدل آناند که مبنای «عملیات سیلاب» قرار گرفت، هند را از کشوری وابسته به واردات شیر به بزرگترین تولیدکننده شیر جهان تبدیل کرد.
در فاصله اجرای این برنامه، سرانه دسترسی به شیر در هند طی حدود ۳۰ سال تقریبا دو برابر شد. همچنین عملیات سیلاب در ادامه الگوی آمول، به افزایش اشتغال و درآمد در اقتصاد روستایی کمک کرد و وابستگی هند به واردات محصولات لبنی را از بین برد.
اهمیت آمول در همین نقطه آشکار میشود. این تجربه نشان میدهد تعاونی لزوما به معنای یک بنگاه کوچک و محلی نیست. اگر تولیدکنندگان بتوانند مالکیت خود را با مقیاس، مدیریت حرفهای، فناوری، فرآوری، برند و شبکه توزیع ترکیب کنند، تعاونی میتواند به بنگاهی در مقیاس ملی و حتی جهانی تبدیل شود.
رمز موفقیت آمول در واقع یک فرمول چندبخشی است: مالکیت تولیدکنندگان، تصمیمگیری دموکراتیک، مدیریت حرفهای، حذف واسطههای غیرضروری، کنترل زنجیره ارزش، قیمت منصفانه برای تولیدکننده، سرمایهگذاری در خدمات و آموزش و در نهایت بازگرداندن بخش بزرگی از ارزش ایجادشده به همان کسانی که در ابتدای زنجیره قرار دارند.
آمول در هفت دهه گذشته از تغییرات اقتصادی، آزادسازی بازار و گسترش رقابت بخش خصوصی عبور کرده است. اهمیت تجربه آن در این است که نشان میدهد مالکیت جمعی و رقابت اقتصادی الزاما در تضاد با یکدیگر نیستند. یک تعاونی میتواند همزمان دموکراتیک باشد، منافع تولیدکنندگان را در مرکز قرار دهد و در بازاری رقابتی با شرکتهای بزرگ خصوصی و چندملیتی رقابت کند.
