کاهش تعداد شعب؛ ضرورتی برای چابکسازی سازمان تامین اجتماعی
به استناد تجارب جهانی به نظر میرسد سیاستهای کوچکسازی و چابکسازی سیستم اداری نباید در چهارچوب طرح ادغام شعبههای سازمان تامین اجتماعی به شیوهای شتابزده اجرا شود.
۲ ساعت پیشکد خبر: 78191
به گزارش آتیه آنلاین، سازمان تامین اجتماعی به عنوان اصلیترین ارائهدهنده خدمات رفاهی کشور روزانه با دهها هزار نفر ارباب رجوع (شامل بازنشستگان، مقرریبگیران، بازماندگان، کارگران و شاغلان آزاد) در شعب خود سر و کار دارد. با ایجاد ابزارهای جدید دیجیتال و شبکه ارتباطی اینترنت، این تصور در بسیاری از ادارات از جمله مراکز اداری تامین اجتماعی ایجاد شد که با این فناوریهای نوین، امکان کوچکسازی و چابکسازی بسیاری از فرآیندهای اداری ممکن میشود، اما حجم و تنوع و کیفیت خدمات و محدودیت برخی فرآیندها در فضای مجازی، موجب تداوم مراجعه حضوری به شعبههای این سازمان بزرگ با ۴۵ میلیون نفر مخاطب شده است.
با این اوصاف، مطالعه و بررسی تجربههای بینالمللی مرتبط با رویکردها و برنامههای تحولی سازمان تامین اجتماعی با هدف مدیریت شعبهها و اصلاح ساختار خدمترسانی اداری از سالهای قبل در دستور کار این سازمان قرار گرفته است. در این چهارچوب، سازمان تأمین اجتماعی در حال اجرای یکی از مهمترین اصلاحات ساختاری خود، یعنی ادغام شعب است؛ اقدامی که در تداوم سیاستهایی مانند برونسپاری برخی خدمات به مراکز خصوصی کارگزاری تامین اجتماعی، با هدف کاهش هزینههای مدیریتی سازمان در شرایط کسری و ناترازی صندوق تامین اجتماعی در دستور کار قرار داشته است.
اخیراً مصطفی سالاری، مدیرعامل سازمان تامین اجتماعی در نشست خبری به مناسبت هفته تامین اجتماعی، به طرح ادغام شعب سازمان تامین اجتماعی برای کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری در ارائه خدمات اشاره کرد و گفت: «رویکرد ما تامین اجتماعی دیجیتال است و بر همین اساس، ادغام ۱۰۰ شعبه کلید خورده که ۵۰ شعبه تا کنون ادغام شده و ۵۰ شعبه دیگر نیز تا پایان سال ادغام میشود.»
وی تاکید کرده است که به زودی 90 درصد شعبههای سازمان تامین اجتماعی تا پایان اجرای این طرح در آینده با هم ادغام خواهند شد.
کارشناسان این سازمان بر این باور هستند که با استناد و اخذ تجربیات از فرآیند کاهش و ادغام شعب در سطح بینالمللی، میتوان به افزایش بهرهوری، کاهش هزینههای عملیاتی، ارتقای کیفیت خدمات و تقویت پایداری مالی سازمان رسید؛ اما تجربه کشورهای مختلف نشان میدهد که موفقیت این سیاست، نه به میزان کاهش تعداد شعب، بلکه به کیفیت بازطراحی مدل خدمترسانی وابسته است.
شعبههای سازمان تأمین اجتماعی در دهههای گذشته بر اساس خدمات حضوری توسعه یافتند اما در سالهای اخیر خدمات غیرحضوری هم توسعه یافت و انتظارات شرکای اجتماعی سازمان هم تغییر کرد. این همزمان شد با محدودیت منابع مالی و افزایش هزینههای نگهداری شعب که در کنار تغییرات جمعیتی و پیشرفت فناوری از لزوم بازنگری در این الگو حکایت داشت و ایده ادغام شعب را پررنگ کرد.
البته موضوع بزرگتر از ادغام شعب است، موضوع اصلی نیاز به بازطراحی شبکه خدمات است. مرور تجربهها و مطالعات بینالمللی هم نشان میدهند که ادغام شعب صندوقهای بازنشستگی زمانی موفقاند که بخشی از یک برنامه جامع تحول سازمانی باشند چرا که بدون اصلاح فرایندها، توسعه خدمات دیجیتال و آمادهسازی سازمان ممکن است ادغام صرفا انتقال مشکلات از یک شعبه به شعبه دیگر باشد.
تجربه سازمان بیمههای اجتماعی عربستان (GOSI) نشان میدهد که دولت عربستان، ادغام شعب را بهعنوان نقطه آغاز اصلاحات انتخاب نکرد، بلکه آن را در پایان یک برنامه گسترده تحول سازمانی اجرا کرد. پیش از بازآرایی شبکه شعب، این سازمان خدمات الکترونیکی را توسعه داد، طرح پروندههای الکترونیکی را به طور کامل اجرا کرد، سامانههای اطلاعاتی بیمه اجتماعی و بازنشستگی را یکپارچه ساخت، مراکز خدمات مشترک ایجاد کرد و امکان تبادل داده با سایر دستگاههای دولتی را فراهم ساخت. پس از آن، با ادغام صندوق بازنشستگی در GOSI، نقش شعب از انجام همه خدمات به ارائه خدمات تخصصی و پشتیبانی محدود شد و بخش عمده خدمات به بسترهای دیجیتال منتقل گردید.
سازمان تأمین اجتماعی در ایران نیز در حال توسعه خدمات غیرحضوری است، اما هنوز بخش قابل توجهی از مراجعات برای خدمات نسبتا ساده به شعب و کارگزاریها انجام میشود. همچنین در بسیاری از خدمات، وابستگی به شعبه تشکیل پرونده و انجام فرآیندهای کاغذی یا نیمهدیجیتال همچنان وجود دارد. در چنین شرایطی، اگر ادغام شعب پیش از تکمیل زیرساختهای دیجیتال انجام شود، احتمال انتقال بار کاری به ادارات کل و شعب باقیمانده و افزایش نارضایتی ذینفعان وجود خواهد داشت.
با این اوصاف، ادغام شعب باید نتیجه تحول دیجیتال باشد، نه جایگزین آن. هر شعبهای که ادغام میشود، باید پیش از آن معادل دیجیتال خدمات خود را در اختیار بیمهشدگان قرار داده باشد.
اصلاحات جمهوری آذربایجان یکی از نزدیکترین تجربهها به شرایط کنونی سازمان تأمین اجتماعی ایران است. پیش از اصلاحات، این کشور نیز شبکهای از دفاتر محلی با وظایف مشابه بود که تفاوت در کیفیت خدمات، دوبارهکاری و هزینههای بالای عملیاتی را به همراه داشت. در برنامه اصلاحی، صرفا شعب ادغام نشدند؛ بلکه مدل ارائه خدمات نیز بازطراحی شد.
۶۵ اداره محلی در قالب ۲۰ شعبه منطقهای سازماندهی شدند و همزمان مراکز تخصصی ملی برای انجام امور بیمهای، مستمری، حسابهای انفرادی، خدمات حقوقی و سایر فعالیتهای تخصصی ایجاد گردید. همچنین مراکز خدمات عمومی DOST بهعنوان پنجره واحد خدمات اجتماعی راهاندازی شد تا شهروندان صرفنظر از محل زندگی، خدمات را از یک نقطه دریافت کنند و پروندهها بهصورت الکترونیکی به واحد تخصصی مربوط ارجاع شوند. نتیجه این اصلاحات، کاهش حدود ۹۰ درصدی شکایات، افزایش رضایت شهروندان به حدود ۹۸ درصد و کاهش قابل توجه مراجعات تکراری بود.
در تجربه سازمان تأمین اجتماعی ایران البته بخش زیادی از امور تخصصی همچنان در خود شعب انجام میشود و هر شعبه ناگزیر است طیف وسیعی از خدمات را ارائه کند. این وضعیت موجب تفاوت در کیفیت تصمیمات، تمرکز بار کاری در برخی شعب و استفاده غیربهینه از تخصص کارشناسان شده است.
با این اوصاف، برای سازمان تامین اجتماعی ادغام شعب زمانی موفق خواهد بود که همزمان با آن، مراکز تخصصی منطقهای یا ملی برای انجام امور پیچیده ایجاد شوند و شعب بیشتر نقش پذیرش، راهنمایی و ارائه خدمات عمومی را بر عهده گیرند.
سازمان تأمین اجتماعی اردن پیش از بازآرایی شبکه شعب، یک شعبه دیجیتال و مرکز تماس یکپارچه ایجاد کرد. همه درخواستها ابتدا از طریق درگاههای غیرحضوری یا مرکز تماس دریافت و دستهبندی میشوند و تنها پروندههایی که نیازمند بررسی حضوری هستند به شعب ارجاع میشوند. این رویکرد موجب رشد قابل توجه خدمات الکترونیکی، کاهش مراجعات حضوری و افزایش بهرهوری کارکنان شد.
در ایران نیز، اگرچه سامانه خدمات غیرحضوری توسعه یافته است، اما هنوز برای بسیاری از خدمات، مراجعه حضوری نخستین انتخاب بیمهشدگان است. در عمل، شعب همزمان نقش مرکز پاسخگویی، پذیرش، رسیدگی و تصمیمگیری را ایفا میکنند. لذا به نظر میرسد کاهش تعداد شعب باید با تقویت شعبه دیجیتال، مرکز تماس و نظام هدایت هوشمند مراجعان همراه باشد؛ در غیر این صورت، بار کاری شعب باقیمانده افزایش خواهد یافت.
در سازمان تأمین اجتماعی آمریکا، کاهش دفاتر منطقهای بخشی از برنامه کاهش هزینهها و بازآرایی ساختار اداری بود. با این حال، ارزیابیهای انجامشده نشان داد که کوچکسازی، در صورت نبود ظرفیتهای جایگزین، میتواند به کاهش توان پشتیبانی، محدود شدن ظرفیت توسعه سامانههای اطلاعاتی، افزایش فشار بر واحدهای باقیمانده و افت کیفیت برخی خدمات منجر شود.
با استناد به این تجربه، در مورد ایران، با توجه به حجم بالای مراجعان، تنوع خدمات و گستردگی جغرافیایی سازمان تأمین اجتماعی، هرگونه کاهش ظرفیت شعب بدون توسعه کانالهای جایگزین، میتواند موجب افزایش زمان انتظار، ازدحام در شعب باقیمانده و کاهش رضایت ذینفعان شود. لذا هدف اصلی ادغام نباید صرفا کاهش هزینه یا تعداد شعب باشد؛ بلکه باید افزایش بهرهوری، ارتقای کیفیت خدمات و بهبود تجربه بیمهشدگان باشد.
با رجوع به این تجربیات متفاوت، به نظر میرسد برنامه ادغام شعب تأمین اجتماعی، علاوه بر ملاحظات کالبدی و ساختاری، نیازمند سرمایهگذاری همزمان در حوزه منابع انسانی، حکمرانی داده، مدیریت تغییر و ارزیابی عملکرد است. به طور ویژه مساله ترویج و آموزش استفاده از خدمات غیرحضوری باید در دستور کار قرار گیرد. موفقیت ادغام شعب به چهار پیشنیاز مشترک وابسته است: تحول دیجیتال و توسعه خدمات غیرحضوری پیش از ادغام شعب؛ بازمهندسی فرآیندها و تفکیک خدمات عمومی از خدمات تخصصی؛ ایجاد مراکز تخصصی پشتیبان و کاهش وابستگی خدمات به شعبه بیمه شده؛ استقرار نظام مدیریت تغییر، حکمرانی داده و پایش مستمر نتایج.
این یافتهها نشان میدهد که برنامه ادغام شعب در سازمان تأمین اجتماعی، زمانی به اهدافی مانند افزایش بهرهوری، کاهش هزینهها و ارتقای کیفیت خدمات دست خواهد یافت که بهعنوان بخشی از یک برنامه جامع «بازآفرینی شبکه خدمات» اجرا شود. یعنی ادغام شعب باید آخرین مرحله تحول باشد و فرایندهای پیش از ساختار اصلاح شوند. در کنار آن شعب عمومی به مراکز تخصصی برای امور حقوقی، مستمری، وصول حق بیمه و مانند آن متصل شوند و تحول دیجیتال جایگزین خدمات حذفشده شود. شرط موفقیت در این مسیر سرمایهگذاری روی کارکنان، آموزش آنها و ایجاد انگیزه و مشارکتشان است.
در پایان مهم این است که قبل از سیاستهای کوچکسازی و چابکسازی سیستم اداری باید اقداماتی برای ایجاد زیرساختهای نهادی و فنی انجام شود تا طرح به موفقیتها و اهداف خود برسد.
ناترازیها و کسریهای متعدد سازمان تامین اجتماعی در بخشهای مختلف در این روزها باعث شده تا این سازمان و مدیران آن از هر مسیر ممکنی که به افزایش بهرهوری و کاهش هزینههای مدیریتی این سازمان وجود دارد، مخارج این سازمان بیمهگر اجتماعی کشور را کاهش دهند.
مصطفی سالاری در همین راستا تاکید میکند: «تا امروز باوجود شرایط نامساعدی که بر سازمان تحمیل شده، توانستیم طرحهایی مانند طرح تمرکز شعب و یکپارچگی شعب و دسترسی سراسری شعب به اطلاعات دیگر شعب و برنامه بیمه متمرکز را در مرحله اجرا قرار دهیم.»
در پایان آنچه در اینجا بیش از هرچیز با استناد به تجربیات جهانی مهم به نظر میآید، این است که این ادغامها و تغییرات بهتر است بهنحوی باشد که کمترین فشار یا خطر امنیت شغلی را برای کارکنان شعب ایجاد کند تا شاهد کاهش مقاومت و حتی همراهی در اجرای آن باشیم.
