افزایش کیفیت و کمیت درمان در سایه خدمات اداره بیمارستانی

به گزارش آتیه‌آنلاین، بخشی از مدیریت کلان بیمارستان‌ها در تأمین‌اجتماعی برعهده روسای اداره بیمارستانی و اداره درمانگاهی قرار دارد. از وظایف مهم این ادارات، برنامه‌ریزی برای استفاده بهینه از امکانات موجود، نظارت بر عملکرد کادر درمان و تحلیل آمار عملکردی است. برای آشنایی با جزئیات اقدامات و برنامه‌های این حوزه با هاشم علیزاده، رئیس اداره امور هماهنگی بیمارستان‌ها و دی‌کلینیک‌های مدیریت‌درمان تأمین‌اجتماعی آذربایجان‌غربی به گفت‌وگو نشستیم؛ او دارای ۳۰ سال سابقه فعالیت است و ۱۱ سال از عمر حرفه‌ای خود را به عنوان مدیر بیمارستان سپری کرده و درحال حاضر سکان اداره امور بیمارستانی را به دست گرفته است. این گپ‌وگفت را پیش رو دارید. جایگاه «اداره بیمارستان‌ها» را در چرخه درمان چگونه ارزیابی می‌کنید و چارت تشکیلاتی آن چگونه است؟ باید گفت، اداره بیمارستانی، نبض خدمات درمانی به‌حساب می‌آید و بدون دخالت این حوزه امکان بهره‌مندی از درمان میسر نمی‌شود؛ اما برای پاسخ بهتر به این سوال، لازم است که یک گذشته‌نگری به چارت اداره بیمارستانی داشته باشیم؛ پیش از این در مدیریت درمان‌های استان، یک رئیس و کارشناس ارشد درمان فعالیت داشت که دارای دو نیروی کارشناسی شامل «کارشناس کلینیک» و «کارشناس پاراکلینیک» بود. در مدیریت‌های درمانی تیپ یک، هرکدام از کارشناسان نیز زیرمجموعه خود را داشتند؛ از جمله اینکه کارشناس کلینیک، دارای کارشناسان پرستاری و مامایی بود و کارشناس پاراکلینیک نیز کارشناسان آزمایشگاه، رادیولوژی، دارویی و ... را تحت نظر داشت. اما در مدیریت‌های درمان تیپ دو رئیس و کارشناس ارشد درمان تنها دارای سه کارشناس شامل کلینیک، پارکلینیک و پرستاری بود و این افراد فاقد زیرمجموعه کارشناسی به عنوان ردیف شغلی بودند و برای انجام هریک از امور از نیروهایی تحت عنوان «رابط» که در بیمارستان‌ها مستقر بودند، استفاده می‌شد. این چیدمان نیرو در سال ۱۳۹۹ تغییر کرد و با حذف رئیس و کارشناس ارشد درمان، دو مسئول با عنوان «رئیس اداره امور بیمارستانی» و «رئیس اداره امور درمانگاهی» در مدیریت‌های درمان مستقر شدند. این روسا پنج کارشناس شامل پرستاری، دارو و تجهیزات، پاراکلینیک، مامایی و کلینیک را در زیرمجموعه خود دارند. در نتیجه کارشناسان مذکور زیرنظر هردو رئیس اداره مشغول به فعالیت هستند و ممکن است یک کارشناس از سوی یک رئیس موظف به انجام کاری باشد و از سوی رئیس دیگر کار دیگری به او محول شود و می‌توان گفت در این شیوه، وحدت فرماندهی وجود ندارد. هرچند در شرایط کنونی روند معمول امور طی می‌شود تا خللی در ارائه خدمات پیش نیاید. اما شیوه قبلی به دلیل نظم درونی امور، قابلیت اجرای بهتری داشت. درحال حاضر مهمترین وظایف اداره بیمارستانی شامل چه مواردی است؟ گستره وظایف اداره بیمارستانی با توجه به تنوع و تعدد خدمات درمانی، بسیار وسیع است و انجام امور درمان بیمارستان‌ها و مراکز جراحی محدود در حیطه مسئولیت این اداره قرار دارد. وظایف این اداره براساس شاخص‌هایی انجام می‌شود که از سوی اداره‌کل درمان مستقیم سازمان و نیز وزارت بهداشت، ابلاغ شده است. رسیدگی به اموری مانند ضریب اشغال تخت، مدت اقامت بیمار، میزان سزارین، درصد زایمان طبیعی، تعداد اعمال جراحی و بسیاری خدمات دیگر از جمله این شاخص‌ها به‌شمار می‌رود که پی‌گیری آن برعهده این اداره قرار دارد. همان‌طور که اشاره کردید، حوزه درمان بسیار گسترده است؛ برای اجرای امور این حوزه، چه روش‌های مدیریتی به‌کار گرفته می‌شود؟ باید بگویم براساس برنامه‌های سازمانی، شاخص‌های خود را که درنظر داریم تا در سال جاری به آن دست یابیم، طراحی می‌کنیم؛ بهترین شیوه این است که شاخص‌ها بومی‌سازی شود. برای مثال سازمان اعلام کرده که شاخص سزارین نخست‌زا (شکم اول) باید در کل کشور به زیر ۳۴ درصد برسد. ما نیز برای دست‌یابی به شاخص‌ مورد نظر، برنامه‌ریزی‌های لازم را انجام داده و اجرای آن را پایش می‌کنیم. برای این منظور با انجام بازدیدهای محسوس و نامحسوس روند کار پی‌گیری شده و موانع و مشکلات چاره‌اندیشی می‌شود. پس از حصول نتیجه نهایی، مراتب به سازمان اعلام شده تا بررسی‌های لازم مبنی بر میزان موفقیت استان در اجرای طرح‌ها به عمل آید و این ارزیابی هر شش ماه یکبار تکرار می‌شود. برای مدیریت بهینه بیمارستانی، چه عوامل و امکاناتی را لازم دارید و دسترسی به این عوامل چگونه است؟ برای اجرای مناسب امور نیازمند برخورداری از پشتوانه نیروی انسانی و مالی هستیم؛ سازمان اخیرا اقدام قابل توجهی انجام داده و تعرفه‌های پزشکی را واقعی کرده است. سوم مرداد امسال با تصویب مدیرعامل و اعضای هیات‌مدیره «کا» ی جراحی افزایش یافت و مبنای عملکرد پزشکان درنظر گرفته شد. به این ترتیب هرچقدر فعالیت یک پزشک افزایش یابد، دریافتی او نیز بیشتر می‌شود که می‌تواند در ارتقای انگیزه آن‌ها موثر واقع شود و تا حدودی فاصله درآمدی پزشکان تأمین‌اجتماعی را با سایر بخش‌های خصوصی کاهش دهد. مبنای این محاسبات مالی از ابتدای سال درنظر گرفته شده است. معتقدم بهترین شیوه پرداختی به پزشکان این است که تعرفه‌های درمانی چه در مراکز دولتی، خصوصی و تأمین‌اجتماعی یکسان سازی شود و تنها هتلینگ بیمارستانی معیار تفاوت هزینه‌های پزشکی قرار گیرد. اجرای این طرح می‌تواند سبب رفع پدیده زیرمیزی شود. همچنین سقف دریافتی پزشکان که از سوی شورای حقوق و دستمزد (کشوری) تعیین شده است، برداشته شود. وضعیت نیروی انسانی چطور؟ خب؛ در مراکز درمانی این مدیریت نیز مانند سایر مراکز در سطح کشور با مسئله کمبود نیروی انسانی به ویژه پرستاران مواجه هستیم؛ ‌ آن هم در شرایطی که تعداد قابل توجهی از پرستاران پس از سال‌ها فعالیت، اکنون به مرحله بازنشستگی رسیده‌اند. سال گذشته در بیمارستان امام رضا(ع) ارومیه ۵۰ پرستار بازنشسته شدند که هنوز نیروی جدیدی جایگزین آن‌ها نشده است. این میزان کمبود نیرو به‌طور حتم می‌تواند کیفیت ارائه خدمات را به دلیل اضافه‌کاری‌ها و تراکم کشیک‌ها، کاهش دهد. پیشنهاد این است که به مدیریت‌های درمان مجوز به‌کارگیری نیروهای قراردادی داده شود تا در فاصله برگزاری آزمون استخدام و طی شدن مراحل انتخاب نیرو، خللی در ارائه خدمات ایجاد نشود. برای حفظ کیفیت خدمات پرستاری، پیشنهاد دیگری هم دارم؛ بهتر است کشیک‌های شبانه پرستاران براساس سابقه فعالیت آن‌ها، تقسیم‌بندی شود. به این نحو که افراد دارای ۲۵ سال سابقه و بیشتر، کشیک‌های شبانه کمتری داشته باشند و فعالیت آن‌ها در روز متمرکز شود. با اجرای این طرح هر فردی که دارای سابقه بیشتری است، کشیک شبانه کمتری به او تعلق می‌گیرد و این برنامه نیز می‌تواند در ارتقای کیفیت خدمات موثر واقع شود. برای بهره‌مندی از امکانات موجود مراکز درمانی، چه برنامه‌ریزی‌هایی انجام می‌شود و چه اقداماتی صورت می‌گیرد؟ برای پاسخ به این سوال باید بگویم، سازمان نقشه راه را کشیده است و ما باید آن را اجرا کنیم؛ از جمله این راهبردها می‌توان به برنامه‌های عملیاتی اشاره کرد. این برنامه‌ها گستره وسیعی از اقدامات را دربر می‌گیرد که ارتقای طرح هتلینگ بیمارستانی یکی از شاخص‌ترین این موارد به شمار می‌رود. این برنامه سبب شده است تا از امکانات موجود بیمارستان‌ها به بهترین نحو استفاده شود و با اختصاص اعتبارات مناسب، خدمات بیمارستانی در زمینه‌های عمرانی و تجهیزاتی ارتقا یافته و به استانداردهای جهانی و وزارت بهداشت نزدیک شده است؛ بی‌اینکه نیاز به احداث بیمارستان جدید باشد. طرح اعتباربخشی بیمارستانی نیز از دیگر برنامه‌های عملیاتی است که خدمات درمان در محورهای گوناگون از جمله «مدیریت و رهبری»، «مراقبت و درمان» و «حقوق گیرنده خدمت» استاندارد سازی می‌شود و طرح ارتقای هتلینگ را نیز دربر می‌گیرد. تعامل اداره بیمارستانی با کادر درمان چگونه است و در این زمینه با چه مسائلی مواجه هستید؟ معتقدم مناسب‌ترین روش تعاملی این است که بتوانی برقلب‌ها حکومت کنی و در این مرکز همواره تلاش می‌شود تا با اتکای بر این شیوه، روابط حرفه‌ای کارکنان رقم بخورد. این نوع تعامل در ایجاد همدلی و مشارکت همکاران در اجرای امور بسیار موثر بوده و سبب شده است تا آن‌ها در شرایط کمبود نیرو به کمک هم بشتابند و اجازه ندهند تا خللی در روند درمان بیماران ایجاد شود. جا دارد اشاره کنم که در گذشته، پرسنل «عرق» سازمانی بالایی داشتند و لازم است چنین روحیه‌ای برای افراد تازه وارد تقویت شود تا آن‌ها نیز خود را از سازمان بدانند و بتوانند سالیان سال در این نهاد خدمت‌رسانی کنند. چشم‌انداز برنامه‌های اداره بیمارستانی چیست و چه اهدافی پی‌گیری می‌شود؟ یکی از مهمترین اهداف این مدیریت تقویت تعامل با شرکای اجتماعی از جمله تشکل‌های کارگری، بازنشستگی و کارفرمایی است که با ارتقای خدمات و پاسخگویی مناسب به نیازهای درمانی آن‌ها میسر می‌شود. خوشبختانه بیماران و مراجعه کننده‌ها از درمان تأمین‌اجتماعی بیش از سایر مراکز رضایت دارند که نشان می‌دهد تلاش مسئولان و همکاران به‌بار نشسته است.