«زیرآبزنی»؛ یک نوع خشونت نرم است
۱۴۰۰/۰۸/۲۸ | ۱۲:۵۶کد خبر: 24630
یک روانشناس بالینی معتقد است تخریب دیگران از طریق بدگویی، پروندهسازی و... یکی از شیوههای خشونتورزی نرم است. مهدی لشگری در پاسخ به چرایی ایجاد و تبیین روانشناسانه بروز رفتارهای خالهزنکی و زیرآبزنانه در محیط کار گفت: «در این نوع از خشونت افراد معمولاً به دلیل فقدان شهامت و جرأت لازم با روشهای غیرمستقیم اقدام به تخلیه خشم خود میکنند و در مقابل، در خشونتورزی سخت، طبیعتاً افراد با روشهای صریح و آشکار اقدام به حمله به فرد یا منافع او میکنند.»
خشونتورزی در قالب زیرآبزنی
این مدرس دانشگاه تصریح کرد: «نتیجه هر دو روش خشونتورزی مشترک است؛ افزایش بیاعتمادی در روابط بین فردی و تحمیل انواع هزینههای روانی، جسمی و مالی به طرفین که از نتایج خشونت نرم و سخت است.»
وی در توصیف ویژگیهای روانی این افراد و آثار روانی رفتار آنها بر محیط کار گفت: «معمولاً افرادی بیشتر به استفاده از روشهای خشونت نرم روی میآورند که فاقد عزتنفس و اعتمادبهنفس لازم برای اداره خود و زندگیشان هستند، همچنین افرادی که سابقه آزار و اذیت در کودکی داشتهاند در صورت فقدان توان بدنی یا موقعیتی لازم برای ابراز خود و نیازهایشان، به این روشها روی میآورند.»
این دکترای مشاوره بالینی در پاسخ به راهکار درمانی فرد دارای اختلال روانی منجر به بدگویی از دیگران تأکید کرد: «یکی از بهترین روشهای درمان این افراد حذف عوامل اجتماعی و فرهنگی زمینهساز شکلگیری و بروز این رفتارها از سوی مدیران و افراد آگاه جامعه است و در مسیر درمان فردی نیز باید زمینههای کودکی و آسیبهای وارده به آنها به صورت دقیق و علمی مورد بررسی قرار گیرد.»
رقابت مخرب و ناسالم
حمید حاجاسماعیلی، کارشناس روابط کار در گفتوگو با آتیهآنلاین در بیان تأثیر رویکردهای حاکم بر سازمانها بر مقابله و یا بروز رفتارهای مخل بهرهوری در محیط کار عنوان کرد: «پدیده زیرآبزنی در سازمانها نوعی ایجاد رقابت ناسالم و مخرب برای کسب امتیازات و سمتهای بالاتر در بین افراد است و کموبیش و شاید در اغلب سازمانها و کشورهای دنیا وجود دارد. علت اصلی بروز این مسأله، ایجاد یک مدیریت غیرفنی و تخصصی در سازمان و از طرفی وجود فضای مکدر و مخدوش در محیط سازمانی برمیگردد که شرایط مساعدی را برای رقابت ناسالم ایجاد میکند.» وی در تبیین عوامل تقویتکننده بروز این رفتارها در محیط کار گفت: «یک موضوع مچگیری است. افراد برای اینکه در یک رقابت ناسالم دیگر افراد را از گردونه کار خارج کنند معمولاً به جای کار در ادارات و سازمانها تلاش میکنند تا با متوسل شدن به بهانهتراشی و بعضاً مسائل غیرواقعی مشکلاتی را در مسیر فعالیت دیگر افراد ایجاد کنند و پس از آن با گزارش به مقامات مسئول نهتنها فرد را از ادامه فعالیت معمولی یا عادی در سازمان محروم میکنند بلکه از این مسیر افراد دیگر جایگزین میشوند و یا خود فرد اخلالگر امتیازاتی را کسب میکند.» حاجاسماعیلی دومین عامل را باندبازی و فامیلبازی عنوان کرد و افزود: «به نظر میرسد این مسأله در کشورهای جهان سوم پررنگ و برجستهتراست. متأسفانه مدیران و یا افراد بانفوذ معمولاً با دعوت از اقوام، دوستان وآشنایان خود، زمینه همکاری، جذب و استخدام آنها را سازمانها فراهم میکنند و در سایه چنین رویکرد مدیریتی، همکاران غریبه بیش از خودیها در معرض تهدید رفتارهای مخل محیط کار قرار میگیرند و با کوچکترین بروز اشکال و یا حتی ضعفهای سهوی در تله زیرآبزنی گرفتار میشوند و سرانجام با بروز مشکلات متعدد، شغلشان را نیز ممکن است از دست بدهند.» وی خاطرنشان کرد: «نباید از نظر دور داشت که هنوز استخدام در اغلب سازمانها و ادارات دولتی ایران مبتنی بر مسیر فیلترینگ و گزینش از طریق یک واحد خاص با مأموریت جدی و با نگاهی کاملاً محدود است. در چنین شرایطی وقتی افراد با گذر از این فیلترها به همکاری دعوت میشوند همچنان این رویه در ادامه فعالیت نیروی انسانی در محیط کار باید ادامه پیدا کند. مستخدم نیز باید کاملاً مطابق با مسائل مطرح شده در مصاحبه گزینش در بدو ورود به سازمان عمل کند و انگار فضای کاذب و غیرذاتی حاکم در ادارات باید ادامه یابد؛ چراکه هرگونه لغزش و فراموشکاری در خصوص اتفاقات بدو استخدام میتواند مشکلاتی ایجاد کند و در ادامه کار نیز ممکن است به بروز درگیری، تنش و زیرآبزنیها در ادارات منجر شود.» حاجاسماعیلی بروز مشکلات متعدد در مسیر توسعه سازمانی را نیز یکی از آثار رفتارهای مخرب در محیط کار خواند و افزود: «رفتار زیرآبزنانه و خالهزنک با تأثیر مستقیم بر توسعه سازمانی، روند فعالیت سازمان را دچار بیثباتی میکند و نهایت امر سازمان با کاهش چشمگیر بازدهی کمی و کیفی مواجه میشود.»
بهرهوری در محیط کار
محمد رسولی کاندیدای دکترای منابع انسانی نیز در گفتوگو با آتیهآنلاین با مروری بر مسأله بهرهوری در محیط کار گفت: «تمرکز مدیریت منابع انسانی بر این است که نیروی کار چگونه بتواند به موازی افزایش کارایی خود، وظایف سازمانی را به شکلی به نحو احسن به انجام رساند که با ترکیب اثربخشی و کارایی با هم، زمینه ارتقاء بهرهوری سازمانی نیز فراهم شود.»
رسولی با اشاره به ویژگیهای پنجگانه لازم برای ایجاد جذابیت در مشاغل مختلف عنوان کرد: «هر شغلی که دارای تنوع مهارتی، هویت، اهمیت، اختیارات و بازخورد باشد میتواند نیروی فکری و ذهنی شاغل را آنچنان مجذوب خود کند که دیگر مجالی برای پرداختن به حواشی و مسائل مخل بهرهوری در محیط کار نداشته باشد.»
وی اضافه کرد: «تجزیه و تحلیل شغل در حوزه مدیریت منابع انسانی بر تعیین ویژگی، شرح وظایف و شرایط احراز هر شغل تأکید دارد؛ چراکه این علم بر این اصل تأکید دارد اگر شغل و شاغل متناسب و درست انتخاب شوند بهرهوری به حد قابل قبولی ارتقاء پیدا میکند و در نقطه مقابل نیز در سایه نامتناسب بودن شغل با شاغل نهتنها کاهش بهرهوری رقم میخورد بلکه فرد در چنین شرایطی به سبب تبعات ناشی از این مسأله ساعات کار را نمیتواند بهینهسازی و مدیریت کنند؛ بنابراین آلوده انجام رفتارهای خالهزنکی و بعضاً بدگویی میشود.»
این دکترای مدیریت در پاسخ به تأثیر رویکردهای حاکم بر سازمانها بر مقابله و یا بروز رفتارهای مخل بهرهوری در محیط کار گفت: «فرهنگ حاکم سازمانی در محیط کار اگر مبتنی بر ارتقاء بهروهوری فردی و سازمانی باشد قطعاً در چنین سازمان رشدیافتهای، نیروها به دور از حواشی، رفتارهای دور از شأن اداری، تخریب دیگران و... انجام وظیفه میکنند و ارتقاء و توسعه فردی و سازمانی به یکی از دغدغههای مهم آنها تبدیل میشود.»
رسولی با تصریح بر اینکه مدیر موفق کسی است که بتواند از 80 تا 90 درصد پتانسیلهای نیروی کار در سازمانش بهرهمند شود، افزود: «نقش مدیران و مسئولان ارشد سازمانها در تجزیه و تحلیل شغل، نهادینه کردن فرهنگ سازمانی و ارتقاء شغلی، علمی و فرهنگی نیرویهای انسانی کلیدی است؛ چراکه مثلاً در این مورد خاص اگر مدیر در مسیر نهادینه کردن فرهنگ سازمانی، موضع خود را شفاف اعلام کند که بدگویی، زیرآبزنی و هرگونه رفتار مخل بهرهوری باید در محیط کار برچیده و برای تخلف و یا تعهد به آن تنبیه و تشویقهایی در نظر گرفته شود، قریب به یقین این مسأله به فرهنگ عمومی سازمان تبدیل میشود و افراد ناخواگاه یاد میگیرند که به این ارزش احترام بگذارند و به مرور ارزش «بدگویی نکردن» به فرهنگ سازمانی تبدیل میشود.»
وی تصریح کرد: «متأسفانه مدیری که خود پذیرای رفتارهای خالهزنکی میشود و نیروها را تشویق به رد و بدل کردن حرفها و مسائل حاشیهای میکند، ناخودآگاه و به آرامی این مسأله زشت در قالب فرهنگ سازمانی در بین کارکنان تثبیت و در نهایت رفتارهای مخل بهرهوری در سازمان نهادینه و تثبیت میشود.»
رسولی با تأکید بر اینکه رویکرد بسته و غیرشفاف مدیران نیز در بروز برخی از رفتارهای مخل بهرهوری در محیط کار بیتأثیر نیست، افزود: «مدیری که شفافیتهای سازمانی را به حداقل میرساند، کارکنان به دلیل عدم آگاهی از مسائل اداری و حقوقی، ناخودآگاه به سمت تجزیه و تحلیلهای شخصی از مسائل کاری هدایت میشوند و اگر مثلاً ضابطهمند و دقیق و به صورت شفاف میزان و ضوابط پرداخت حقوق و فوقالعادههای شغلی اطلاعرسانی نشود، افراد تصورات ذهنی خود را به دیگران منتقل میکنند و سرک کشیدن در کار دیگران و بدگویی و بعضاً زیرآبزنی نیز رایج میشود.»
رسولی افزود: «گاهی فرد نمیخواهد و یا نمیتواند در مسیر فرهنگ سازمانی رشد کند و یا اینکه فرهنگ حاکم بر سازمان رشدیافته نیست و در همان سطح باقیمانده است. اما در عین حال یادآوری این نکته ضروری است که رفتار عادلانه مدیر ارشد نسبت به همه همکاران میتواند مانع شکلگیری برخی رفتارها و حواشی در سازمانها شود.»
وی تأکید کرد: «البته دستهای از افراد نیز به جهت فرهنگ خانوادگی به رویهرفتاری زیرآبزنی و... عادت کردهاند و در این صورت بعضاً اگر فرهنگ سازمانی نیز رشدیافته باشد، در تعامل و مواجهه با این افراد دچار چالش میشود. سازمانهای کوچکی که فرهنگ نادرست، بدگویی و زیرآبزنی و... در آنها رایج و نهادینه میشود به مرور بیرون از مجموعه نیز آن سازمان بدنام و از اعتبارش کاسته میشود.»
رسولی در پاسخ به راهکارهای مقابله با این مسأله عنوان کرد: «در گام نخست، تناسب شاغل و شغل باید به صورت جدی رعایت شود و به موازات آن با حاکمیت واقعی مدیریت منابع انسانی در سازمانها نهتنها باید بستر توسعه علمی، عملی و مهارتی کارکنان هموار میشود بلکه با ایجاد محیط کاری با نشاط و همچنین شناسایی نیازها و مشکلات شخصی و سازمانی افراد، زمینه طرح مسائل حاشیهای و زیرآبزنی و... نیز به حداقل ممکن میرسد.»
در حال بارگذاری...
